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Sylvie Guinard : Écrire une autre histoire pour l’entreprise familiale

Guinard-1040 recadrée
Sylvie GUINARD

PDG

Activité : Conception de machines destinées au packaging

Date de création : 1870

Nombre de collaborateurs : 70

CA 2015 : 14,3 M€

Site internet  

Sylvie Guinard, issue d’une longue lignée de figures de l’entrepreneuriat, est aujourd’hui à la tête de l’entreprise familiale : Thimonnier, une société spécialisée dans les machines destinées au packaging, à l’origine de produits incontournables comme le Doypack ® ou encore le berlingot.

 

Thimonnier est dans le giron de votre famille depuis 5 générations maintenant. Votre arrivée dans l’entreprise était-elle une évidence ?

Au départ, ma génération ne s’est pas intéressée à l’entreprise familiale Thimonnier. Mon grand-père Louis Doyen avait une vision assez tranchée de ce que doit être un chef d’entreprise pour Thimonnier : un ingénieur mécanicien, de sexe masculin. Aucun de ses enfants n’ayant fait ce choix de carrière, il s’imaginait recruter à l’extérieur alors même que nous étions deux de ses petits-enfants à avoir un diplôme d’ingénieur.

J’ai, quoi qu’il en soit, commencé par mener ma propre vie, 
en suivant mes passions.

À 20 ans, je rêvais de travailler dans le spatial et j’ai commencé ma carrière sur des projets spatiaux, puis aussi dans l’offshore, le nucléaire, les sous-marins d’attaque, les chars d’assaut… Un univers de la mécanique très vaste, passionnant, car permettant de passer rapidement d’un environnement à un autre.

Quelques années plus tard, j’ai suivi mon mari, promu sur Lyon, en me mettant à la recherche d’un poste d’ingénieur d’affaire. Un métier méconnu alors sur le marché lyonnais qui consiste à manager un projet suivant ses différents aspects : technique, délais, juridique, financier. En somme, être le regard du client, à savoir : un regard complètement transversal. Je ne trouvais personne à la recherche d’un profil comme le mien (et plus particulièrement de mon âge) donc je me suis dit que le mieux était encore de mettre à profit mes connaissances pour créer ma structure.

Lorsque mon grand-père est venu me parler de Thimonnier, je lui ai fait remarquer que j’étais toujours une fille ! Reprendre la direction future de l’entreprise m’est apparu comme un challenge intéressant. J’ai alors repris le chemin de l’école pour compléter mon cursus par un International MBA à l’EM Lyon en 2002.

 

Une fois votre diplôme en poche, comment s’est passée l’arrivée dans l’entreprise ?

Plus qu’une arrivée, on peut parler de parachutage : je n’étais pas attendue. Les membres de la direction, mes oncles à la mode de Bretagne, prévenus un mois avant mon arrivée, ne me connaissaient pas et ni les collaborateurs, ni même les membres de la famille n’ont été avertis de la finalité de ma « mission ».

Mon premier chantier chez Thimonnier a été de gérer l’aspect affaires et projet. En tant que Chef de projet puis Directeur technique, tous les process étaient à mettre en place.

Puis fin 2006, j’arrive en pompier à la direction des finances et de la comptabilité alors que l’entreprise frôle le dépôt de bilan. Là, j’ai appris sur le tas car ce n’était vraiment pas ma formation.

DGA puis PDG en 2009 avec le départ de la présidence de mon grand-père, alors que nous commencions à redresser la barre et à vivoter, je me décidai à mobiliser le Conseil d’Administration pour préparer l’avenir. Des 14 actionnaires (dont faisaient partie mon père et mon grand-père) à l’époque, j’étais la seule de ma génération. À la retraite, après une carrière consacrée à Thimonnier, leur envie – compréhensible et légitime au demeurant – était de sécuriser capital et dividendes. Sauf que justement, l’heure était à la prise de risque et à l’investissement. Il était grand temps d’écrire une autre histoire.

 

Lors de cette période délicate, comment avez-vous réussi à faire face à cette opposition ?

J’ai déjà bénéficié des conseils éclairés de l’avocat et de l’expert-comptable de l’entreprise. Mes proches étaient également très présents. Mais je me rappelle très bien qu’à ce moment-là, j’avais les idées assez claires pour parfaitement assumer mes choix. Je me suis positionnée comme quelqu’un de l’extérieur et nous avons fait valoriser l’entreprise par un expert pour connaître sa valeur réelle sur le marché.

 

Je n’ai pas joué la fibre familiale, j’ai fait les choses le plus honnêtement possible. 
Thimonnier alors était un petit trésor, et un bijou en devenir.

Je n’étais pas encore liée par les tripes à l’entreprise et j’avais donc moins de poids sur les épaules. J’ai fini par dire aux actionnaires que s’ils n’étaient pas prêts à faire évoluer les choses, j’étais prête à chercher quelqu’un pour reprendre ma place, parce que cela me semblait juste et nécessaire.

 

Vous avez donc fini par obtenir gain de cause ?

Oui, j’ai obtenu le vote unanime des actionnaires et j’ai racheté l’entreprise en 2013. J’ai cependant conscience qu’une partie de leur décision, finalement, était tout de même liée à l’opportunité d’assurer la pérennité familiale.

 

Quel impact cela a-t-il eu sur le management au sein de l’entreprise ?

Nous étions auparavant sur un modèle « à l’ancienne » : interventionnisme, middle managers court-circuités, peu ou pas d’autonomie des employés… J’ai utilisé dernièrement l’image de l’autocar. Avant, vous aviez un chauffeur de car ; tout le monde embarquait et laissait le conducteur mener la danse. Ce qui sous-entend le peu d’implication des passagers.

Je parie aujourd’hui sur un schéma différent. Je pars du principe que tout le monde a le permis de conduire et un véhicule, donc la capacité de se rendre à bon port. Alors certes, certains préféreront emprunter des chemins balisés, d’autres iront se perdre en pleine campagne… Tout le monde devra respecter le code de la route mais forcément à l’arrivée, les gens auront plus de choses à se raconter qu’après un voyage en car !

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